Toen ik kind was, maakte mijn moeder de ene na de andere legpuzzel. Hoe groter, hoe liever. De puzzel lag meestal op de tafel in de woonkamer. Vaak zaten mijn broers, zussen en ik mee te puzzelen, soms maar voor een paar minuten. In het begin ging alles heel vlot. De hoekjes en de stukjes met een rechte rand zijn snel gevonden en op de juiste plaats gelegd. De figuur op de voorgrond is al iets moeilijker, maar nog steeds doenbaar. En dan de achtergrond… 200 bijna identieke stukjes gras, 300 stukjes helder blauwe lucht. Na enkele weken puzzelen, lagen de duizenden puzzelstukjes eindelijk op de juiste plek en kon de puzzel tegen de muur worden gehangen.
Organisaties lijken net legpuzzels met het werk en de medewerkers als puzzelstukjes. Ook hier is het de kunst om de puzzelstukjes allemaal op de juiste plaats te krijgen. Of anders gezegd: de taken, opdrachten en projecten te laten passen bij de competenties, mogelijkheden en behoeften van de medewerkers. Het op de juiste plaats krijgen van deze puzzelstukjes is soms net zo moeilijk als bij legpuzzels. Veel organisaties slagen er ook niet in en drukken al eens stukjes met geweld op plekken waar deze niet horen. En dat is zonde. Ieder van ons weet uit eigen ervaring dat dit bij puzzels niet werkt. Net zo min bij organisaties. Medewerkers die niet goed op hun plek zitten, presteren slechter, ervaren minder plezier in hun werk en hebben een lagere productiviteit.
Wie vaak puzzelt, heeft wellicht ook het volgende al ‘s meegemaakt… een puzzelstukje dat ontbreekt. Het toppunt van frustratie! Hier zie ik een tweede gelijkenis tussen legpuzzels en organisaties. Steeds meer organisaties worden geconfronteerd met de moeizame zoektocht naar dat ene passende stukje, die ene geschikte medewerker. Zeker nu de heropleving van de economie zich doorzet en de arbeidsmarkt almaar krapper wordt. Het vinden van de juiste medewerkers prijkt dan ook niet voor niets bovenaan de lijst met grootste HR-uitdagingen in 2018. Bij legpuzzels lukt het niet om het gat van het ontbrekende puzzelstukje te dichten door aan de omringende puzzelstukjes te trekken. Doe je het toch, dan stretch je de puzzelstukjes waardoor ze minder mooi op elkaar aansluiten of zelfs kapot gaan. In organisaties is het net zo. Dat organisaties moeite hebben om de juiste mensen te vinden, maakt dat ze vaker te kampen hebben met een personeelstekort. Ondanks dit tekort, worden vaak wel dezelfde of zelfs betere resultaten verwacht. Minder mensen moeten dus meer werk verzetten. Gevolg: de werkdruk neemt toe. Een logisch gevolg van deze hoge werkdruk op het werk is stress. Wanneer de stress blijft aanhouden, kunnen medewerkers fysieke en mentale klachten krijgen en uitvallen. Resultaat: een nog hogere werkdruk voor de medewerkers die achterblijven en het werk van de zieke collega moeten opvangen. Het zogenaamde domino-effect. Een structureel te hoge werkdruk leidt niet alleen tot meer stress en verzuim, maar ook tot haastwerk en een grotere kans op het maken van fouten.
… maar zijn het feitelijk niet
Tegelijkertijd zijn er ook verschillen tussen organisaties en legpuzzels. In tegenstelling tot de stukjes van een legpuzzel is de aansluiting tussen het werk en wat medewerkers graag willen en kunnen nooit helemaal perfect. Bovendien blijven de ‘medewerker-puzzelstukjes’ en de ‘werk-puzzelstukjes’ na een positieve match (helaas) niet voor altijd de beste combinatie. Zo kunnen de ‘werk-puzzelstukjes’ gedurende de jaren aangevuld worden met extra taken en verantwoordelijkheden. Ook kunnen taken die medewerkers voorheen veel deden, afnemen (bijvoorbeeld door automatisering) of vervangen worden door andere taken. Al deze veranderingen maken dat de kennis en vaardigheden van medewerkers soms hun relevantie verliezen, terwijl andere kennis en vaardigheden belangrijker worden. Echter, niet alleen het werk verandert, ook de medewerkers zelf veranderen. Mensen leren hun hele leven lang: zij ontwikkelen voortdurend competenties, bewust of onbewust, expliciet of impliciet. Tegelijkertijd verliezen mensen ook competenties, bijvoorbeeld doordat ze lichamelijke of mentale beperkingen krijgen, maar ook door de aanwezige competenties niet of onvoldoende te gebruiken. De veranderingen in het werk en bij de medewerkers maken dat de fit tussen beide na een tijd vermindert.
Schaven en bijknippen
In tegenstelling tot een legpuzzel is de organisatiepuzzel een continue en dynamische puzzel. Dit maakt het leggen ervan een heel stuk uitdagender, maar biedt tegelijkertijd meer mogelijkheden om creatieve oplossingen te vinden voor problemen die je tijdens het leggen kan tegenkomen. Ieder van ons weet uit eigen ervaring dat het bij legpuzzels niet werkt om puzzelstukjes een beetje bij te schaven of bij te knippen zodat ze wel passen. Bij organisaties kan én moet dit wel.
De puzzelstukjes sluiten niet helemaal aan elkaar aan
Zoals hoger reeds gezegd, is de aansluiting tussen het werk en wat medewerkers graag willen en kunnen nooit helemaal perfect. Op zich is dat geen probleem, zolang er maar een goede balans is, een middenweg tussen te veel en te weinig. Medewerkers die deze fit niet ervaren, kunnen wanneer deze situatie te lang doorsuddert op een moment komen waarop de apathie, de burn-out of het weg willen onvermijdelijk wordt. Om dit te vermijden kunnen medewerkers zelf of samen met hun collega’s actie ondernemen om een betere fit met hun werk te realiseren, bijvoorbeeld door nieuwe taken op te nemen, taken anders uit te voeren of door taken af te stoten, door nieuwe samenwerkingsverbanden aan te gaan of door het werk anders te gaan zien. Dit noemen we job crafting. Medewerkers die een betere aansluiting met het werk ervaren, krijgen meer energie van hun werk en zijn meer bevlogen. Uit onderzoek [1] blijkt dat bevlogen werknemers gemiddeld 15% productiever zijn, 40% minder vaak afwezig zijn wegens ziekte, en meer innovatief gedrag en persoonlijk initiatief tonen.
Een puzzelstukje ontbreekt
Terwijl je bij een legpuzzel geen andere mogelijkheid hebt dan op zoek te gaan naar dat ene passende stukje kan je bij de organisatiepuzzel kiezen. Ofwel blijf je zoeken naar die ene passende medewerker, ook al blijkt het een schaap met vijf poten te zijn. Ofwel ga je schaven en knippen aan de omringende puzzelstukjes totdat ook minder passende kandidaten in aanmerking komen? Je gaat met andere woorden na of je taken van de moeilijk in te vullen functie kan afsplitsen om daarmee een nieuwe functie te creëren die wel past bij de mogelijkheden van het beschikbaar talent op de arbeidsmarkt. Taken van bestaande functies afsplitsen om daarmee nieuw vacant werk te creëren, gebeurt al veel. Bijvoorbeeld wanneer bepaalde taken na verloop van tijd niet meer in het takenpakket van de medewerker thuishoren; hij of zij is daarvoor te duur geworden. Op een gelijkaardige manier kan je kansen creëren voor (potentiële) medewerkers die niet helemaal in de functie passen. Dit noemen we job carving.
Je kan op twee manieren met job carving aan de slag. Zo kan je taken binnen één of meerdere functies analyseren met als doel het vinden van taken die gecombineerd kunnen worden tot een aangepaste functie die voldoet aan de mogelijkheden van een specifieke (potentiële) medewerker. Denk aan een uit Syrië gevluchte ingenieur met een gebrekkige kennis van het Nederlands. Neem je hem alleen aan voor een functie waarin slechts een basiskennis Nederlands vereist is? Of maak je gebruik van zijn competenties en ga je binnen de functie van ingenieur op zoek naar de taken die passen bij zijn denk-, werk- en taalniveau? Naast deze persoonsgerichte aanpak kan je ook uitgaan van een bepaalde doelgroep, bv. kortgeschoolden of mensen met een beperking, waarbij je eenvoudige en/of repetitieve taken uit het takenpakket van de hoger opgeleide of gekwalificeerde medewerkers knipt en vervolgens combineert in een functie die voldoet aan de mogelijkheden van de beoogde doelgroep. Deze aanpak noemen we Inclusief Job Design. Naast een antwoord op het moeilijk ingevuld krijgen van vacatures helpt deze Inclusief Job Design ook om de loonkost te drukken, de werkdruk bij de zittende medewerkers te verlichten en het risico op brown-out [2] te verlagen.
Een verloren puzzelstukje wordt teruggevonden, maar past niet langer
Oei, er ontbreekt een stukje! Groot is de opluchting als je het puzzelstukje na een tijdje zoeken terugvindt. Het stukje past precies! Ook in organisaties gaat al ’s een puzzelstukje verloren. Bijvoorbeeld wanneer medewerkers voor een korte of langere tijd uitvallen wegens ziekte of ongeval. Er is echter een groot verschil met legpuzzels. Sommige medewerkers hebben bij hun terugkeer niet meer dezelfde vorm dan voorheen: bepaalde taken blijken zij niet meer of minder goed te kunnen. Zij passen niet langer precies in de puzzel. Zij hebben nood aan aangepaste taken of werkomstandigheden. Ook hier biedt job carving soelaas. Door het wegsnijden van taken die niet binnen de belastbaarheid en/of mogelijkheden van de re-integrerende medewerker passen, kan je het werk opnieuw passend maken.
En blijven schaven en bijknippen
De wereld om ons heen verandert continu en steeds sneller. Globalisering, digitalisering, technologisering, robotisering, vergrijzing en ontgroening, maatschappelijke veranderingen in de richting van meer en langer werken, groei en krimp van bedrijven,… . De wereld verandert en dus het werk ook. De competenties van vandaag zijn morgen overbodig. De jobs van vandaag bestaan over een paar jaar niet meer. Andere komen in de plaats. Het werk is steeds vaker flexibel, en verandert ook nog eens snel van aard en inhoud. Maar ook de wensen die medewerkers hebben, veranderen. Het mag duidelijk zijn: de wereld van werk verkeert in een permanente toestand van verandering, zij is nooit af. Bijgevolg zal de organisatiepuzzel, in tegenstelling tot een legpuzzel, nooit netjes als een stilleven aan de muur hangen.
Om deze veranderingen het hoofd te kunnen bieden, moeten organisaties niet alleen wendbaar zijn. Zij moeten vooral over medewerkers beschikken die nu en in de toekomst flexibel, gezond en productief zijn. Terwijl medewerkers zelf de verantwoordelijkheid dragen in het fysiek en mentaal fit blijven en het blijven ontwikkelen van kennis en vaardigheden, dien je als werkgever hen hierin wel optimaal te ondersteunen en de juiste randvoorwaarden te creëren. Investeren in de duurzame inzetbaarheid van je medewerkers doe je enerzijds door de ‘werkpuzzelstukjes’ continu te schaven en bij te knippen of, anders gezegd, door op vernieuwende wijze te interveniëren op de inrichting van taken, functies en loopbanen. Anderzijds door je medewerkers te stimuleren tot het continu blijven ontwikkelen, hen te ondersteunen bij het op peil houden van hun kennis, vaardigheden, gezondheid en vitaliteit, en hen de ruimte te bieden om het werk te personaliseren zoals meer autonomie geven, meer regelmogelijkheden en job-crafting. Het uiteindelijke doel is wat je als werkgever vraagt en biedt duurzaam te laten aansluiten bij wat werknemers kunnen en willen (en vice versa), waardoor zij langer en meer gemotiveerd aan de slag kunnen en willen blijven, alsook aantrekkelijk blijven voor jou én toekomstige werkgevers.
Omdat het loont!
Werkgevers die sturen op werkbaar werk en duurzame inzetbaarheid, benutten het aanwezige talent in hun organisatie optimaal. Zij hebben betrokken, gemotiveerde en tevreden medewerkers die minder vaak verzuimen en meer bereid zijn tot flexibiliteit. Bovendien zullen hun medewerkers minder geneigd zijn om van werkgever te veranderen, en dat is niet onbelangrijk in een arbeidsmarkt waar talent almaar schaarser wordt. Niet alleen blijven tevreden medewerkers in de organisatie, zij maken de organisatie tevens aantrekkelijk voor potentiële medewerkers. Tevreden medewerkers zijn namelijk de belangrijkste ambassadeurs van een organisatie. Investeren in werkbaar werk en duurzame inzetbaarheid is dan ook hét antwoord op de grootste zorg van werkgevers, met name het vinden en duurzaam aan de slag houden van talentvolle medewerkers.
Meer weten? Of wil je aan de slag?
Hebben ik jou met deze tekst geprikkeld om meer te weten of, nog beter, in actie te schieten? Laat het dan zeker weten! We maken graag tijd voor een verkennend gesprek. En het kost je niks. Kijk zeker ook eens naar onze website www.mooiwerkmakers.be. Hier lees je meer over onze dienstverlening en de wijze waarop we je graag ondersteunen.
[1] Gallup Consulting, 2002 en SDWorkx, 2016
[2] Brown-out betekent letterlijk een ‘(psychische) stroomuitval’ en verwijst eerder naar een situatie waarin de werknemer gedemotiveerd geraakt omdat hij, ondanks zijn hoog opleidingsniveau, dagelijks absurde en/of repetitieve taken moet uitvoeren. In dit geval speelt stress een minder belangrijke rol. De symptomen van Brown-out zijn praktisch identiek aan die van burn-out: fysieke uitputting, musculoskeletale aandoeningen, spijsverterings- en slaapstoornissen. Toen het Amerikaanse coachingbedrijf Corporate Balance Concepts in 2015 zo’n 1.000 managers bevroeg, bleek dat 5% een burn-out had en 40% aan brown-out leed.