powered by
LINKS
ABOUT

HOMO FABER bv

Kesseldallaan 12/303

B-3010 Kessel-Lo

BE 0741.585.190

bart@mooiwerkmakers.be

Tel: +32 468 12 06 08

SOCIAL
PARTNERS

Icons made by Eucalyp from www.flaticon.com is licensed by CC 3.0 BY

  • LinkedIn - White Circle
  • Twitter - White Circle
Zoeken
  • Bart Moens

Inclusief Job Design: hoe? Zo!


Inclusief Job Design is het allesomvattende woord voor het anders inrichten van bedrijfsprocessen en het afsplitsen van taken, waardoor hoger geschoold personeel beter kan worden ingezet voor het werk waarvoor ze zijn opgeleid. De eenvoudige taken waarvoor zij te hoog zijn opgeleid, worden samengevoegd tot functies die geschikt zijn voor mensen die nu buiten de arbeidsmarkt staan.​Het doel van Inclusief Job Design voor bedrijven is om personeel efficiënter in te zetten, en waar mogelijk goedkoper zonder dat dit ten koste gaat van de productie dan wel leidt tot een hoger rendement.​


Werk werd steeds complexer

In de afgelopen jaren zijn functies in bedrijven steeds complexer geworden. Werkgevers hadden er baat bij om zoveel mogelijk taken door dezelfde personen te laten uitvoeren; dat vergroot de flexibiliteit en inzetbaarheid van personeel. Werknemers hadden hier ook baat bij, zij vroegen om meer verantwoordelijkheid, meer afwisseling, meer contact met anderen, meer uitdagend werk. Functies werden derhalve steeds meer ingericht op basis van deze complexiteit en ook functie-eisen groeiden hierin mee: werknemers moesten steeds meer voldoen aan hogere opleidingseisen om een functie te kunnen vervullen.​


De complexiteit van de functies zorgt er tegelijkertijd voor dat werkgevers te maken hebben met veel duur personeel. En dat zij voortdurend op zoek moeten naar werknemers die voldoen aan de hoge functie-eisen. Dat blijkt niet altijd even gemakkelijk, zeker in de procesindustrie, de zorg en de metaal zien we tekorten aan geschoold personeel ontstaan.​Er is personeel beschikbaar dat niet voldoet aan de hoge functie-eisen. Dat is de groeiende groep werknemers die voorheen goed kon meedraaien in bedrijven, maar nu niet meer meekunnen, die buiten de arbeidsmarkt is komen te staan en meestal alleen nog terecht kan in beschutte werkomgevingen.


Bedrijven zijn echter niet gebaat bij werknemers die niet meekunnen, dat gaat ten koste van de productie en dat heeft weer invloed op de winst- en verliesrekening van het bedrijf. Inmiddels weten we dat deze werknemers wel meekunnen als ze werk uitvoeren dat bij hen past. En dat werk is veelal onderdeel geworden van de complexe functies van het geschoolde personeel.

Inclusief Job Design speelt daar op in

Bij Inclusief Job Design worden de meer complexe taken onderscheiden van de minder complexe taken. Daarvoor worden de functies en de werkprocessen onder de loep genomen. Want overeind staat dat de werkprocessen die in het bedrijf plaatsvinden, soepel moeten blijven verlopen en zelfs waar mogelijk geoptimaliseerd.​


Eenvoudige taken worden samengevoegd tot een of meerdere functies en opnieuw opgenomen in de werkprocessen. Deze functies zijn vervolgens geschikt voor werknemers die anders buiten het werkproces zouden vallen omdat ze niet in bestaande functies kunnen worden ingevoegd. Denk bijvoorbeeld aan kortgeschoolden, medewerkers van maatwerkbedrijven, oudere werknemers. De geschoolde werknemers kunnen zich vervolgens concentreren op de meer complexe taken van hun functie. Deze laatste zijn hier blij mee, zo leert inmiddels de ervaring. Zij komen nu toe aan het werk waar ze voor zijn opgeleid en hoeven zich vrijwel niet meer bezig te houden met ‘al die bijkomstigheden’ in hun functie.​Deze manier van naar het werk kijken, vraagt een andere blik van de werkgever. Enerzijds vraagt het van de werkgever dat deze open staat om mensen die nu buiten het reguliere arbeidsproces staan, de mogelijkheid te geven om er deel van uit te gaan maken. Anderzijds vraagt het van de werkgever dat zij op een andere manier naar hun eigen werk en hun werkprocessen gaan kijken.​


Voor de winst!

Wellicht, als zij het werk anders inrichten, kunnen ze:


  • met gelijkblijvende kosten een groter rendement realiseren,

  • het ouderenbeleid op een realistische wijze vormgeven,

  • hetzelfde werk blijven doen met minder geschoold personeel en lagere kosten​,

  • en kunnen werkgevers een invulling geven aan sociaal verantwoord ondernemen; een toenemende belangrijke graadmeter voor aanbestedende partijen.​


Enkele voorbeelden

Bedrijf A kent een verpleegafdeling waarin verpleegkundigen en verzorgenden een aantal werkzaamheden uitvoeren die op een elementair niveau liggen. Op basis van de tijdsmeting wordt geconcludeerd dat het mogelijk is om een assistent aan te stellen die een deel van de elementaire werkzaamheden overneemt. In totaal blijkt, door de werkprocessen anders in te delen, het werk van een verpleegkundige overgenomen te kunnen worden door deze assistent. De resterende verpleegkundigen komen nu meer toe aan communicatie met patiënten en aan de verpleegkundige kernactiviteiten. Gewaarborgd blijft dat er een voldoende bezetting van verpleegkundigen is om de kwaliteit te garanderen.​


Bedrijf B heeft een capaciteitsprobleem binnen een team van secretaresses opgelost door sterk interfererende taken apart te groeperen, zodanig dat die aansluiten op de mogelijkheden van een jonge kortgeschoolde werkzoekende. De opbrengst blijkt positief voor alle betrokkenen.


Ziekenhuis C kent een röntgenafdeling waarin alle werkzaamheden worden uitgevoerd door gediplomeerde röntgenlaboranten. Door de werkprocessen op de röntgenafdeling te analyseren en anders in te richten, was het mogelijk om op deze afdeling in plaats van met twee röntgenlaboranten met één röntgenlaborante te werken, de voorbereidende en afrondende werkzaamheden kunnen door een ongekwalificeerde werknemer met een arbeidsbeperking uitgevoerd. Bij verloop van personeel kan hiervan gebruik worden gemaakt.​


Het proces

Het proces van Inclusief Job Design bestaat uit drie fasen.


Fase 1

Als een bedrijf de mogelijkheid van Inclusief Job Design overweegt, is een eerste stap het uitvoeren van een quick scan. Deze omvat de volgende activiteiten:


  • Kennismaking en informatie uitwisseling met het management

  • Selectie leidinggevenden voor interview

  • Oriëntatie van het werkproces

  • Interviews met leidinggevenden omtrent het werkproces

  • Rapportage met voorstel aangaande wel of niet opnemen in de pilot

  • Terugkoppeling aan het afdelingsmanagement

  • Definitieve rapportage naar management met advies over mogelijkheden​


Fase 2

Als er mogelijkheden zijn en het bedrijf wil verder op bijvoorbeeld een of meerdere afdelingen, dan vinden de volgende activiteiten plaats:


  • Observaties van werknemers om een zo specifiek mogelijk beeld te krijgen van de eenvoudige en complexe werkzaamheden in hun samenhang

  • Interviews met werknemers over de uitvoering van werkzaamheden

  • Observaties van de werkomgeving

  • Analyseren van de werkzaamheden met aandacht voor samenhang en specifieke bijzonderheden

  • Vaststellen nieuwe functies met profiel en pakket van werkzaamheden

  • Terugkoppeling naar afdelingen

  • Rapportage naar management.


Fase 3

Als het management zich committeert aan de nieuwe werkprocessen, de nieuwe functie-indeling en het mogelijk daardoor aangepast nieuwe organisatieschema, kan actief worden gezocht naar invulling ervan. Het hangt af van de omstandigheden of dit meteen kan of in een later stadium. Als er vacatures zijn, is snelle actie mogelijk. Als er in de toekomst tekorten dreigen, kunnen acties later plaatsvinden.


Meer weten? Bart Moens 0468 12 06 08 bart@mooiwerkmakers.be


0 keer bekeken