Job crafting houdt in dat de medewerker vorm geeft aan zijn werk en zo een betekenisvolle en motiverende job creëert. Door kleine wijzigingen aan te brengen in zijn werk en/of zijn manier van werken laat de medewerker zijn job beter aansluiten bij zijn interesses, talenten en vaardigheden. Job crafting komt ten goede van de medewerker én diens organisatie. Medewerkers die job craften voelen zich niet alleen gelukkiger in hun job, maar ook meer geëngageerd, performanter, meer in flow, en zijn minder vaak ziek of afwezig. Meestal gebeurt job crafting op eigen intiatief zonder dat leidinggevenden hiervan op de hoogte zijn. Medewerkers die job craften, nemen met andere woorden ‘eigen regie’ in het werk. Zij nemen zelf het stuur in handen, maken keuzes, komen tot actie en zetten door.
Niet alle medewerkers zijn even gewend of geneigd om eigen regie te nemen. Zo zal een ondernemende medewerker de regie sneller opnemen dan een persoon die deze eigenschap in een mindere mate bezit. Maar regie nemen en op eigen initiatief sleutelen aan het werk vraagt van medewerkers ook dat zij inzicht hebben in wat er in het werk verbeterd kan worden, alsook in wat zij als medewerker zelf kunnen en mogen aanpassen.
De rol van de leidinggevende
Zoals hoger gezegd, gebeurt job crafting op initiatief van werknemers. Zij beslissen voor zichzelf of het aanpassen van bepaalde werkaspecten daadwerkelijk gewenst is, meestal zonder medeweten van hun leidinggevende. Toch is het moeilijk om job crafting voor elke medewerker los van de leidinggevende te zien. Ten eerste omdat voor veel medewerkers de leidinggevende het eerste aanspreekpunt is wanneer zij hun werk mooier willen maken. Ten tweede spelen leidinggevenden een belangrijke rol in het stimuleren van job crafting, namelijk door het belang ervan te (h)erkennen en er ruimte voor te maken. Tenslotte kunnen leidinggevenden experimenten maken of kraken. Job crafting vraagt dat werknemers de ruimte en vrijheid krijgen om hun werk aan te passen. Hoe meer een leidinggevende erbovenop zit, controleert en stuurt, hoe minder ruimte voor experimenten of het verplaatsen van taakgrenzen.
Dialoog
Terwijl job crafting van medewerkers vraagt dat zij meer verantwoordelijkheid voor hun eigen inzetbaarheid en werkplezier nemen, vraagt het van leidinggevenden een andere wijze van leidinggeven. Met name een wijze van leidinggeven die niet alleen gericht is op controle en beheersing, maar vooral op verbinding maken tussen wat belangrijk is voor de organisatie en wat medewerkers belangrijk vinden om in hun werk te realiseren. Het werkt om samen te reflecteren en door te spreken hoe werk mooier en beter kan worden. Om het gesprek over job crafting op gang te brengen, kunnen leidinggevenden het ‘Eigen Regie Model’ gebruiken als hulpmiddel.
Het ‘Eigen Regie Model’
Eigen regie staat voor het vertonen van gedrag en het volhouden daarvan. Zowel individuele als organisatorische factoren zijn van invloed op de eigen regie van de werknemers. Bij medewerkers spelen hun vermogen en houding een rol. Bij organisaties zijn dat de geboden faciliteiten en de cultuur. Het Eigen Regie Model geeft de balans tussen deze vier weer (zie onderstaande figuur, klik op de figuur om te vergroten). Niet als elkaar uitsluitende of opeenvolgende fasen, maar als aspecten die samen bepalen of werknemers de regie (kunnen) nemen.
Vermogen gaat om het kunnen, oftewel de verwachting die iemand van zichzelf heeft of hij in staat is bepaald gedrag uit te voeren (= self-efficacy; Bandura 1986). Houding betreft zowel het zich bewust zijn waarom het belangrijk is om bepaald gedrag te laten zien en te willen, als het gedrag daadwerkelijk durven te laten zien. Faciliteiten gaat over de maatregelen die een organisatie neemt en de informatie die zij geeft om bepaald gedrag van medewerkers te bevorderen. Cultuur tenslotte gaat over de ruimte in organisaties om bepaald gedrag te mogen laten zien.
In het Eigen Regie Model vinden we zeven factoren die het voeren van eigen regie bevorderen en/of belemmeren: vier van de medewerker – ik kan, ik durf, ik ben bewust en ik wil – en drie van de werkgever – ik ben geïnformeerd, ik krijg de mogelijkheden en ik mag.
Eigen regie, een kwestie van doen en volhouden
Waarom gaat de ene medewerker wel proactief en op eigen initiatief sleutelen aan zijn job en de ander niet? En hoe kan je als leidinggevende invloed uitoefenen hierop? Op basis van de belemmerende en bevorderende factoren uit het Eigen Regie Model formuleren we hieronder een aantal hefbomen om medewerkers tot job crafting te stimuleren.
Hefboom 1: Versterken van ‘ik ben bewust’ en ‘ik wil’ (houding) Werknemers zijn meer en meer actieve spelers die zelf ook verantwoordelijkheid dragen in het vormgeven van hun job (én hun duurzame loopbaan) in plaats van passieve ontvangers van top-down gecreëerde jobs die voor iedereen passen. Job crafting past perfect in dat plaatje. Na jaren ‘doen wat de baas zegt’ moeten leidinggevenden medewerkers bewust maken van het belang om eigen regie te nemen over het werk, alsook van de ruimte die zij zelf hebben om hun werk naar eigen wens in te vullen, zodat ze meer werkplezier, betrokkenheid en betekenis ervaren in hun werk. Eigen regie nemen begint in de regel met de bewustwording van hoe de huidige situatie is en in welke opzichten die wel en niet aan de individuele wensen voldoet. Laat medewerkers zichzelf scoren op hun huidige job crafting gedrag, persoonlijke hulpbronnen, werkhulpbronnen, taakeisen, positieve en negatieve emoties en werkbevlogenheid. Zo wordt duidelijk aan welke ‘knoppen’ zij kunnen draaien, met andere woorden: "Welke taakeisen en werkhulpbronnen moeten beïnvloed of gecreëerd worden?"
Hefboom 2: Versterken van ‘ik ben geïnformeerd’ en ‘ik krijg mogelijkheden’ (faciliteiten) Dat werknemers zich bewust zijn van het belang om eigen regie te nemen en dat ook willen, betekent nog niet dat iedereen het effectief zal doen. Verschillen tussen mensen maken dat de ene persoon veel sneller het initiatief neemt dan de andere persoon. Ook ontbreekt het sommige mensen simpelweg aan inzicht in wat zij zelf kunnen en mogen aanpassen. Daarom kan het nodig zijn trainingen of workshops te organiseren waarin uitgelegd wordt wat job crafting is, wat de effecten (kunnen) zijn van job crafting, welke job craftingsvormen mogelijk zijn en hoe medewerkers deze kunnen toepassen. Ook kan er aandacht worden gegeven aan het feit dat het verhogen van de hulpbronnen tot betere uitkomsten leidt dan het verlagen van bepaalde taakeisen.
Hefboom 3: Versterken van ‘ik kan’ (vermogen)
Job crafting gaat ervan uit dat ieder mens in iedere baan vrijheidsgraden heeft om zijn werk te craften. De grenzen van deze vrijheid worden per baan mee bepaald door twee factoren. De eerste factor is een structuurelement, de onderlinge taakafhankelijkheid die de ruimte om werk zelf vorm te geven begrenst. Wanneer iemands baan is ingebed in een breder verband (zoals bij een lopende band, om een extreem ingekaderd voorbeeld te noemen), beperkt dat diens mogelijkheden om zelf zaken te veranderen zonder dat collega’s daar last van hebben en het werkproces daardoor verstoord wordt. In teams met een hoge taakafhankelijkheid is er minder ruimte voor individueel job craften. Sleutelen aan werk zal meer gezamenlijk moeten gebeuren (= team crafting). De mate waarin een leidinggevende ruimte geeft of controle wil houden, is de tweede factor die bepalend is voor het aantal vrijheidsgraden. Meer hierover in de hefboom Versterken van 'ik mag'.
Of medewerkers gaan job craften hangt ook af van hun zelf-gepercipieerde controle over het werk, een positief zelfbeeld, veranderingsbereidheid (self-efficacy). Leidinggevenden kunnen de self-efficacy van hun medewerkers bevorderen door hen voldoende te motiveren, te ondersteunen en feedback te geven. Naast steun is het tevens belangrijk om veranderingen zichtbaar te maken en het goede voorbeeld te geven, bijvoorbeeld door job crafters hun ervaring te laten delen met collega’s. Dit verhoogt de bereidheid en het vermogen om ook aan de slag te gaan met job crafting. Bovendien toon je hiermee dat er ruimte voor is, dat medewerkers iets nieuws kunnen uitproberen en initiatief mogen nemen. En successtory’s zijn natuurlijk inspirerend. Let erop dat managers niet alleen zéggen dat het kan, maar dit ook uitstralen. Anders voelen medewerkers weerstand en houden ze zich in.
Hefboom 4: Versterken van ‘ik mag’ (cultuur) De organisatiecultuur kan bijdragen aan job crafting, doordat deze werknemers aanmoedigt of stimuleert om proactief te zijn. Wanneer er een cultuur bestaat waarin initiatieven van werknemers worden gewaardeerd en aangemoedigd, zal job crafting ook vaker plaatsvinden. Een bekend fenomeen is de initiatiefparadox (Campbell, 2000) waaruit blijkt dat werkgevers of managers expliciet van hun werknemers verwachten dat zij initiatieven nemen. Maar wanneer dit dan daadwerkelijk gebeurt, reageren de managers negatief omdat het initiatief niet aansluit bij hun verwachtingen. Dit soort reacties ondermijnen job crafting, want ze scheppen het idee dat initiatieven alsnog negatief worden opgevat. Er moet dus vertrouwen zijn dat werknemers hun baan op een juiste manier aanpassen en handelen naar hun beste kunnen. Met medewerkers in dialoog gaan, kan hier soelaas bieden. In het gesprek met de medewerker kan de leidinggevende meedenken over de wijze waarop de energie, talenten en krachten van de medewerker binnen de baan te optimaliseren zijn. Een begrip dat daarbij is ontstaan is “co-crafting”, waarbij er een partnerschap wordt gecreëerd tussen de werknemer en de leidinggevende. Bij co-crafting is de leidinggevende meer betrokken bij het job crafting van de werknemer, waarbij de positieve resultaten vergroot kunnen worden en de risico’s beperkt kunnen worden. Deze dialoog draagt bovendien bij aan een goede werkrelatie en het wederzijds vertrouwen tussen leidinggevende en werknemer, wat een belangrijke voorspeller is van job crafting door medewerkers.
Wat met leidinggevenden die eigenlijk niet willen, maar job crafting morrend toelaten?
Neem eerst de leidinggevenden erin mee. Laat hun het voordeel zien. Laat hun het zélf ervaren. Voor veel managers zal dit een eyeopener zijn. De meeste leidinggevenden zullen merken dat ze zelf al heel vaak sleutelen aan hun werk, zonder het zich te realiseren. Leidinggevenden willen misschien liever niet dat hun medewerkers het doen, omdat ze vrezen hun grip te verliezen. Het is wel zo prettig om de controle te houden. En als iedereen de krenten uit de pap vist, wie doet dan de rest? Er zouden rotklusjes overblijven. In de praktijk blijkt dit niet zo te zijn. Juist wanneer je mensen duidelijk maakt dat je gezamenlijk wil zoeken naar de regelruimte om het werk beter te laten aansluiten bij wat ze graag willen, wordt ook duidelijk dat er minder leuke taken gedaan moet worden. Een 100% droombaan bestaat niet, net zo min als een 100% rotbaan niet bestaat. Job crafting betekent dus niet dat medewerkers zomaar zelf beslissingen maken en doen waar ze zin in hebben. Dat is een misverstand. Voor de leidinggevende ligt er juist een belangrijke taak in het begeleiden van de medewerker. Een training job crafting kan de leidinggevende hierin de nodige tips en tricks bieden.
Aan de slag?
Mooi Werk Makers ondersteunt je medewerkers en leidinggevenden bij het zelf of in teamverband vormgeven van een plezierige, betekenisvolle en uitdagende werkomgeving. Je kan bij ons terecht voor workshops rond job crafting, ondersteuning van individuele medewerkers bij job crafting en begeleiding van een volledig team crafting proces.
Meer weten?
Bart Moens (0468 12 06 08 of bart@mooiwerkmakers.be)
www.mooiwerkmakers.be